我们做做一款产品之前，首先要研究同类型的产品，以此寻找相关思路。那么一款产品该如何拆解，有哪些思路？本文从商业模式入手，总结了搭建一款产品的底层拆解框架，希望对你有所帮助。
从商业模式入手，拆解一款产品的整体思路如下：1. 看行业明确行业的输入和输出分别是什么类似函数一样，需要投入什么，最终能产出什么面向什么样的用户，解决什么样的问题，提供什么样的解决方案行业规模、增速、发展阶段。
产业分赃链地图市场集中度情况头部玩家情况2. 看公司商业逻辑看公司的行业位置，如市占率看公司的核心竞品，以及他们的竞争情况公司规模、增速、发展阶段研究其商业模式面向什么样的用户，解决什么样的问题，提供什么样的产品/服务（有可能有多组）
3. 确定产品的商业模式，一般常见的商业模式大体可归为以下4种（灵魂）4. 推导出产品的收入公式（不需要很精确）5. 根据商业模式对应的商业价值实现路径（从用户身上搞到钱的路径）搭建全局模型的主框架（骨骼）。
平台+抽佣型商业模式的商业价值实现路径如下：
流量+广告变现商业模式的商业价值实现路径如下：
2C /2B 产供销型商业模式的商业价值实现路径如下：
2C免费+增值型商业模式的商业价值实现路径如下：
以上，商业模式对应的商业价值实现路径搭建之后，再在此基础上：在其前端部分围绕收入获取，把业务结构搭建好具体根据流量、销售、用户维系等层面的现行模式/打法结合产品线关系，来梳理前端因为流/业务模型获取更多信息，思考界定该业务中的“核心经营单元”和“利润中心划分”，补充后端业务模型。
依次梳理前端4个问题和后端3个思考（下文有案例），来填充全局模型（神经系统）前端：流量获客+用户转化+LTV提升 （销售单元）后端：交付+保障+供给 （交付单元）补充说明：在很多业务中，销售单元和交付单元构成核心经营单元。
流量、营销工作，会围绕“销售单元”来进行组织；而“供给、交付资源”等的组织，会围绕“交付单元”来进行展开最终，这样可以更好对于“营销成本”、“毛利”进行管理控制6. 根据全局业务模型的主要模块来确定主要的局部业务模型。
（组织/器官）比如全局业务模型里面前端第一部分一般是流量获客模块，那么第一个局部模型就可以是对增长获客模型的拆解7. 局部业务模型的拆解：先确定局部业务模型的“输入和输出”分别是什么，我们要做的就是理清黑盒内部的元素有哪些以及元素间的关系等；（就像一个函数一样，先确定变量X和函数值Y，然后函数公式是什么需要我们来回答填充）。
（全局业务模型+局部业务模型：要讲清楚这两个模型的逻辑会很复杂，本次不做展开，下文会有案例简单讲解，后续再详细写一篇文章进行阐述）以下，拿一款漫画产品举例说明，其他很多产品都可以类似进行拆解一、漫画行业的大背景（行业规模，产品周期、竞争环境、目标用户等）。
这块不展开了，网上公开研报资料很多，不是本次分享的重点；二、商业模式分析2.1 漫画行业常见商业模式平台会员制采用月费形式，提供少量免费阅读券及阅读券购买优惠；漫画阅读券采用单章节漫画或完整漫画售卖形式；
平台通过承诺加大榜单排行靠前的作品的推广力度，提高消费者为漫画打赏以提高喜爱作品排名的消费意愿；广告变现；IP、版权；漫画平台为用户和漫画创作者之间提供价值交换的平台漫画创作者/机构/版权方生产活提供（平台购买版权或合作）内容即漫画，平台将内容进行包装和分发，用户进行消费。
平台在中间的价值我理解是高效的供需匹配继续分析：平台为用户提供免费和付费的漫画内容免费内容主要用来留住不太愿意付费的用户，即免费用户维系付费内容的作用主要是：用来承接新用户流量(限时免费福利，引导新用户深度阅读形成依赖，超出限时免费内容后，用户只能选择付费继续看，或者不愿意付费也可以转而看免费的漫画，前提是免费内容质量肯定低于付费的)。
做回归用户的承接，和新用户逻辑一致实现商业化变现，承接对内容质量要求较高的付费用户所以，我理解漫画产品的商业模式应该是：”2C免费+增值模式”（区别于小说产品，小说产品主要有付费和免费两种）所以，全局业务模型可按“2C免费+增值模式”进行主框架的搭建。
2.2 具体在变现这块主要包括1、内容付费章节变现（付费用户占一般不到4%，有相关研报）平均看完一部付费漫画的花费要远高于小说为什么价格这么高？首先，从宏观环境来讲，国漫起步晚，整个社会没有培养漫画创作者的培养体系，不像日本韩国。
所以导致国内漫画家非常稀缺，尤其是优质漫画家而平台要想留住用户，要想增长，就必须持续供应漫画内容，进而也就必须持续搞定漫画家或漫画机构或版权方等，而因为漫画家是稀缺的，所以就很贵，成本自然就高了其次，创作一部漫画和创作一部小说的难度也不是一个级别。
漫画额外需要画画，需要分镜等由于价格高，国内用户在内容付费方面的意识薄弱，加上盗版横行，导致用户付费习惯很难养成，平台在这块想要变现的难度很大不过本质原因可能还是国漫的内容太差（相对日漫和韩漫讲）2、流量广告变现。
3、会员变现（这里简单展开下：漫画产品的会员类似京东会员，非爱奇艺类会员；因为购买京东会员后，用户要买东西还是需要钱的，只是有的商品会稍微便宜些，或有优惠券等相关福利权益回到漫画产品，用户购买了会员，想看付费作品，其实也还是需要消耗平台币（钱），只是相对非会员要便宜些。
而一般很多人在脑海会潜意识的认为我买了会员，就不应该再单独付费了，比如买了爱奇艺会员，很多内容都能免费看这是大众对会员概念的感知所以导致很多漫画的会员用户吐槽包括网上也有很多这类的文章吐槽）4、周边，但这块收入估计占比很小。
收入公式（大概） = 内容章节变现 + 流量广告变现 + 会员变现 + 周边（忽略周边） = （DAU – DAU*会员转化率）*章节付费转化率*购买章节数*章节金额 + DAU * 会员转化率*会员等章节付费转化率*会员购买章节数*会员章节金额 + （DAU*IPU/1000）* ECPM
广告曝光量=IPU*DAUIPU：人均广告曝光次数DAU：日活跃用户数量ECPM=CPABID*CTR*CVRECPM：指的是每一千次展示可以获得的广告收入eCPM=预估收益*1000/展示量CPABID：广告主出价。
CTR：广告点击率，点击率 =点击量/展示量*100%CVR：广告转化率，用户点击广告到成为一个有效激活或者注册甚至付费用户的转化率根据”2C免费+增值模式”，所以，其商业价值路径为：流量–》免费产品转化/注册使用–》持续使用–》用户分层–》免费用户维系&增值服务付费转化。
三、搭建全局业务模型我们需要先明确业务中的一些关键信息：1、关于营销和成交产品是高频还是低频用户是否存在复购逻辑典型复购周期是多久是否强依赖于某些重要人员才能更好的完成销售产品单价如何，用户购买/使用决策成本是高还是低？决策链是否涉及多角色共同决策。
单个产品的售卖生命周期是多久？用户购买使用产品的动机和需求是什么？如是愉悦娱乐、还是满足刚需、还是因为身份认同、还是为了解决一个复杂的问题等？2、关于交付、履约和供应链交付履约场景是否有特定要求是否涉及保质期。
交付周期，服务形式是否有特殊约束是否特别依赖于某些重要人员、某些重要资源来实现交付全局业务模型，整体可划分为前端和后端两个部分：前端重点描述的是“流量获客–用户转化– LTV提升”；后端重点描述的是“交付+保障+供给”；。
以下，可拿哔哩哔哩漫画，快看漫画，腾讯漫画等产品带入分析依据以上梳理的一些关键信息，整理对应前端4个问题和后端3个思考如下3.1 前端4问（流量获取-用户转化-LTV提升）问题1：不同用户，是否存在多个不同的渠道/典型转化路径可支持业务增长？。
回答：是（根据你拆解分析的实际产品进行回答）说明：所以在流量获客这块需要梳理其局部增长模型，要把所有可独立形成稳定通路的转化路径都独立梳理出来，作为独立的增长转化引擎来看待问题2：核心产品是否为重决策、非标、高价产品？。
回答：否 （但由于盗版的存在，很多用户都不愿意直接为阅读付费）说明：因为不愿意直接付费，所以需要有策略来承接新用户流量，先进行免费用户维系，再转付费又如：之前的教育产品一般客单价都较高，用户一般不会轻易付费，所以这类产品都会有低价货免费的体验课等，然后再转高价课，本质就是先通过低价引流，产生信任，然后转化到高价。
即对于重决策、非标、高价产品，用户在进行付费前，需要有一些体验产品或辅助其决策的产品来做前期撮合问题3：产品线是否多元化或非常丰富？回答：是，漫画的类型多说明：多元线，sku很多的业务，须搞清楚产品线之间的关系，如区分入口产品，分流逻辑，用户消费成长路径等。
或考虑把不同产品完全独立开来看待（这块主要指的是增长模型，意思是：两种，第一种是同一个产品体系下，比如说有引流课，利润课，比如说还有一些是用来定价的，那么这是它的a产品线如新东方，有考研的产品线，也可以有出国的产品线，那么就是完全两个产品，当然不同的板块实际上同一个产品线下进行了一些区分。
这个要看一家公司的复杂度，中小型企业大多数情况下都只有一条产品线，但是大型公司往往是有多条产品线的比如腾讯阿里，它实际上就有多条产品线，也是他的多个事业部）多元：丰富：内容分发逻辑，推荐策略问题4：是否需要进行长期的用户生命周期管理？
回答：是说明：所以可以做用户生命周期管理，LTV提升所有用户生命周期较长的产品，必然在用户成为注册/付费用户后，除了典型用户成长路径之外，另需要有一套成熟的用户运营/行为管理体系来对用户粘性、复购等进行管理。
而对于用户生命周期短的产品，尽量一个单线程用户路径搞定3.2 后端3个思考（交付+保障+供给）思考1：所售单一产品/服务的售卖生命周期是长还是短？回答：短，需要不断上新新的漫画才能留住老用户&吸引新用户。
说明：所以需要做内容生产上新管理如果所售产品的售卖生命周期普遍较短，必然导致该业务的增长需要依赖“快速、海量上新”的能力来进行驱动（比如喜马拉雅、樊登读书）如果所售产品的售卖生命周期很长，该业务的增长更可能依赖于“稳定、持续的用户增长”来进行驱动。
思考2：是否需要通过持续搞定稀缺资源来驱动业务实现增长？回答：是，漫画内容，IP等属于稀缺资源，制约业务的增长说明：所以要有对应的团队来持续引进漫画内容，打造IP等需要持续搞定稀缺资源，意味着很可能需要围绕“稀缺资源BD+运营”来形成一套自己的增长引擎。
思考3：所在业务增长是否会受到供应链制约？回答：是，受漫画创作者尤其是优秀的漫画创作者或漫画机构的制约也受相关版权方的制约说明：所以需要有对应的团队来引进漫画创作者，对于头部优质作者也要有单独的合作模式，对于小白作者也要有培养模式等。
对于受供应链制约的产品，须有一套强大的供应链管理体系，否则会导致业务运转效率低下，（如酒旅的房源、教育的班期、电商的SPU/SKU管理等）依据商业价值诞生路径这一主框架，结合对“前端4个问题”和后端“3个思考”的分别梳理，进一步补充全局业务模型：
前端梳理：1、流量获客：线上：以渠道投放为主，其他还有KOL合作，裂变等，占比相对较小；线下：漫画家进校活动，大型漫画二次元活动，线上造势预热（站内，微博等平台），线下活动引流到线上（公众号，小程序，APP等），新作发布会等。
2、流量承接转化：新用户：对应的新手福利，新用户激活和新用户持续上手养成用户习惯等路径设计，新用户相关的运营福利活动，主题活动等；内容侧对应有新用户限免福利漫画池；福利漫画池会随大盘整体漫画池的更新而更新；
老用户回归：对应的回归策略承接内容侧对应有回归用户限免福利漫画池；福利漫画池会随大盘整体漫画池的更新而更新；3、LTV提升：免费用户维系：精细化运营管理，包括用户生命周期管理+用户分层+激励体系等，其他如分发策略，运营活动等；。
付费用户维系：LTV模型，会员体系，复购策略等以上，为前端销售单元相关板块；后端梳理：后端需要提供的支持有：生产供给：渠道投放策略（保障前端流量获客）；内容生产体系（创作者培养/合作/签约，机构合作，版权合作等保障漫画内容的持续产出）；内容分发体系（保障前端流量转化的高效）；IP打造机制；。
交付保障：内容审核机制、漫画更新机制、内容管理体系、AB实验系统等；以上，为后端交付单元相关板块；由此，便可梳理出如下全局业务模型（细节不一定准确，主要理解表达思路即可，按实际拆解的产品来，这里只是一个示意）:
以上，主框架依据”2C免费+增值模式”的商业价值路径（上文有提到）：【流量】 –》【免费产品转化/注册使用–》持续使用】–》【用户分层–》免费用户维系&增值服务付费转化】进行搭建其中：【流量】对应“流量获客”；。
【免费产品转化/注册使用–》持续使用】对应“流量承接”；【用户分层–》免费用户维系&增值服务付费转化】对应免费用户维系和付费用户维系；四、局部业务模型从上文收入公式，DAU，付费转化率，免费用户维系这几部分比较重要，影响收入。
另外，作为一个内容平台，核心用户价值为给用户提供持续可消费的漫画内容，它的内容持续供应能力更重要4.1 增长获客模型增长获客的5种典型打法+3个核心问题：裂变分销型获客内容型获客地推型获客KOL型获客效果型/品牌型投放获客
模型：输入input（人员、投放预算、资源）；业务函数（管控好转化率、获客规模、人员成本）；输出output（有效获客数量、CAC、ROI）3个核心关键问题：（用来分析一个获客模型的3个问题）核心问题1
：如何保障可规模化获客；（不管是5种获客模型中的哪一种，一定要搞清楚基础的业务逻辑；比如内容型获客，要么你的内容爆款产出能力特别强，要么你能产出海量的内容，同时在海量平台上去分发，能带来海量的量，可规模化获客就是这两种逻辑；再比如地推型获客，那你在线下铺的面要足够多，你的获客要依赖若干地推销售才能保障你的地推可规模化获客）
核心问题2：关键素材、物料、转化流程的管理/可规模化放大；（海报、文案、转化流程的设计等等）核心问题3：如何控制获客成本和转化率相对稳定；典型关键指标：流量价格(CAC)、转化率、人力成本、流量质量（ROI）、有效获客数量
备注：分析每一款获客模型时，都可以带着以上3个关键核心问题去分析；回到漫画产品，增长获客局部业务模型（具体的获客方式等，在全局业务模型中已提到，这里不再继续描述，直接搭建模型，实际是将全局业务模型中的增长获客模块拿出来单拆）:
输入：流量输出：用户结构(免费，付费，流失风险)核心指标：新增用户数，渠道ROI
4.2 单体用户价值放大模型（免费/付费+用户分层+用户生命周期管理）
亲爱的读者们，感谢您花时间阅读本文。如果您对本文有任何疑问或建议，请随时联系我。我非常乐意与您交流。
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