来源：苏项荟随着移动互联网的发展，企业对于市场份额越来越渴望，期望新产品尽快面市，由于现在组织的项目化和产品的项目化，对于新产品的迭代要求越来越高，项目合作、沟通难度越来越大，面对这些挑战项目经理该如何做，才能保证项目取得成功呢？经过多年的团队观察并结合实际案例，我们对项目的成功要素进行了提炼，发现项目经理在项目目标、需求、相关方、工作任务、风险、进度等六个方面集中突破，会有事半功倍的效果，今天借本文分享给大家。
01项目目标的共识管理项目的目标不仅仅是完成项目上线交付，同时要确保项目交付产生效益和价值，因此项目启动时，必须和业务方就项目的目标和价值达成共识1、明确业务价值，指引项目团队方向业务规划阶段，利用组织的产品管理委员会评审机制，明确新产品的价值和投入产出比。
业务启动阶段，业务方针对MRD评审，进一步分解该产品在实现后对组织的整体价值和意义，明确业务目标和业务预期价值，同时规划业务运营和推广方案2、明确研发目标，增强团队成员责任感根据项目明确的业务规划及交付范围，确定里程碑计划、项目预算、质量要求等，让团队成员了解项目研发的目标，增强团队成员的责任感。
通过业务启动会和开踢会，两个关键节点的沟通，项目组对齐了目标，最终在立项评审会上正式公布，与团队成员形成共识02项目需求的三级优先级管理研发资源对于每个组织都是稀缺的，为了提高研发效能，聚焦核心价值交付，满足业务快速迭代的要求。
项目组采用“需求优先级三级管理”模式，做好业务收集和定义；针对不同时点，不同成熟度的需求利用漏斗模型,将需求分为已提出、待排期和已排期，实现需求的滚动式确认,为研发交付提供有效的需求输入1、已提出：主要进行需求收集，根据业务特点按不同周期（例如以月度或季度）进行收集，业务方提报需求，该阶段不考虑业务和产品方案的成熟度，及依赖条件等。
2、待排期：主要进行业务范围梳理，业务方和产品经理开始沟通并确认业务及产品方案，评估需求实现和量化研发投入3、已排期：明确优先级，确认项目范围、资源投入及上线时间等优先承接高优先级需求，工作量评估已完成，满足准入条件，投入研发。
03项目相关方的职责管理项目实施过程中，获得项目相关方对职责的理解和认同，才能最大限度的发挥他们的潜能在项目中，我们通过以下三个方面进行项目相关方的职责管理：1、识别相关方，明确主责任人项目立项阶段，团队明确各职能领域的负责人，如业务牵头人，主项目经理，主架构师、主产品经理，主技术经理、主测试经理、主UED经理，统筹各自领域的工作。
2、明确项目组织架构，团队内公示项目组一般分执行层和决策层，项目在执行层运行，信息定期通报至决策层，如出现争议或无法应对的风险上升至决策层3、明确问题的响应机制，争议上升的处理机制各职能负责人在处理问题时应该有主动处理的机制，沟通的层级提前确认，例如在本体系内的问题，应升级至对应中心的负责人；外体系的问题，应该升级至对接人的上级；无法解决的情况下升级至项目经理处。
04项目WBS的分解管理项目的快速迭代，长链路的交互流程，跨体系的沟通协作使项目的管理难度越来越高针对这些特点，一份完整的WBS必不可少：1、全面梳理项目范围，确保任务的完整性根据项目业务范围，组织项目团队识别项目任务，包括全链路评估及影响范围评估，例如是否涉及外包合作、法务合规、财务、风控、对账、数据埋点、报表，性能压测、UAT测试等。
2、滚动式规划，渐进明细通常按项目生命周期划分里程碑，分解WBS：需求、系统设计、代码开发、测试、上线及运维项目初期，按生命周期分解里程碑，形成第一层WBS;根据可交付成果，分解第二层；根据不同的项目类型按照模块继续划分第三、第四层；在任务分解过程中，根据有利项目监控的原则，工作包可以控制在3个工作日内，同时明确每个任务的资源名称，前置条件等。
3、识别任务的依赖关系，确保任务可落地梳理好任务间的先后顺序及依赖关系，如联调阶段，我们需要梳理出对应的主流程联调顺序，接口间的依赖关系，前后端接口联调顺序，数据准备以及测试环境的准备等任务涉及外部合作方时候，项目组应将合作方的配合计划进行分解，纳入项目整体的WBS计划中进行监控和预警。
4、核实分解的正确性和完整性，避免遗漏组织项目团队评审WBS，检验WBS中所有任务都被正确且完整分解。明确定义任务的开始和结束，每个任务对应一个可交付成果，可以量化任务的状态和完成情况。
05项目风险的预防及应对管理风险管理是日常项目管理中的核心环节，对于项目风险的管理，我们通过以下措施进行预防与控制：1、有序的风险分析及识别在项目启动前，团队需进行项目任务的准入检查，以提前识别风险如立项阶段，我们需要从功能范围、技术难度、周边系统配合、资源、进度等方面识别风险，在项目的立项材料中，必须记录已识别的相关风险，纳入风险登记册进行应对和跟踪。
2、实施风险应对通过组织晨会，例会、风险沟通会，与各系统的负责人及技术骨干，制定风险应对策略，明确责任人、解决时间对于低级别风险，通常应由项目执行层内解决，当出现以下两种情况时，需升级到项目决策层处理：。
1）风险问题经过团队内部二轮以上应对无明显改善，超出了团队的能力范围，如涉及项目范围基线的变更、资源的协调等；2）风险问题影响不止一个项目或需要更高层面的授权才能解决，在决策层面管理这些风险更加有效，如公共环境冲突，新增成本的投入等。
3、持续风险监控日常管理中通过项目晨会、例会、日报、周报等形式及时发现及监控风险，同步风险信息至相关方，实时更新风险登记册，直至风险解决06项目进度的多层级跟踪监控管理世事变化，项目从一开始就伴随着无数的不确定性，随着团队的研发进展，任务被一项一项完成，为了避免进度偏差，日常管理中，项目经理应组织多层级的沟通会议，实现对项目整体进度的有效控制：。
1、每日看板站会或晨会制度：主要沟通项目成员的当前工作及即将开展的工作，通报存在的困难，项目经理及各领域负责人（主产品经理、主技术经理等）应有效识别团队成员当前任务与计划的偏差，及时进行纠偏2、项目层级周例会：。
由主项目经理发起，子项目经理及核心成员参与，通报项目组整体的进度、下一步计划及项目风险问题与应对等3、业务及研发例会（项目组高层会或决策会）：一般由主项目经理或业务方发起，主要由项目决策委员会成员和核心相关方参与，进行阶段进度汇报，重大风险问题决策，绩效报告和运营规划等。
结束语幸福的人生总是相似，不幸的人生各有不同项目间存在差异性，不同的业务模式和企业自身的性质，也会导致项目流程、管理规范存在差异，但是项目取得成功的核心要素是相通的，项目经理需要在实践中不断的总结经验教训，提炼出适合项目的管理策略和最佳实践。
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